Текст аудио-записи интерьвю с Адрианом Бейкером,
Директором по коммуникациям Nielsen Loyalty, лидер глобального подразделения Nielsen Customer Intelligence,
2 декабря 2009 г.

Наталья Игнатьева (N.I.), Руководитель отдела коммуникаций, The Nielsen Company, Russia: Первого декабря Адриан Бейкер, лидер глобального подразделения Nielsen Customer Intelligence, которое специализируется на исследованиях в области лояльности, выступал на первом Саммите России & Центральной и Восточной Европы «Программы лояльности клиентов» (http://www.cee-loyalty.com/ru ).

Адриан, в своем докладе Вы говорили о значимости клиентской аналитики – для роста бизнеса, а также аспектах, которые следует учитывать при развитии программ лояльности в современных экономических условиях. Как данные о лояльности клиентов могут помочь развитию компаний в современных экономических условиях? И что сегодня означает фраза «знать своего потребителя»?

Adrian Baker (A.B.): Как известно, клиентская аналитика – давнее изобретение, и пожалуй, первыми данные о лояльности клиентов начали использовать в своей работе компании, которые занимались продажей товаров через каталоги. Сегодня результатами анализа свой клиентской базы и данными о покупательском поведении клиентов в той или иной мере пользуются уже очень многие компании. Отвечаю на Ваш вопрос: возьмем к примеру, розничную торговлю продуктами питания и другими повседневными товарами. Для них клиентская аналитика означает понимание поведения покупателей и является фундаментальным условием для роста. И рост сегодня в этом бизнесе уже, как правило, идет не столько за счет открытия новых магазинов. В ряде стран рынок достиг уже такого уровня концентрации торговых точек, что приходится искать возможности не только для экстенсивного роста, но в первую очередь интенсивного, и развиваться за счет существующих магазинов, конкурируя за каждого покупателя.

N.I.: Но мы в России…

A.B.: Как Вы верно заметили, мы в России, и говорить должны о российском ритейле. Несомненно, здесь еще есть широкие возможности для роста за счет открытия новых магазинов, однако это не снимает значимости такого показателя эффективности бизнеса, как выручка с квадратного метра. Считается, что в России 9 тыс. долларов с квадравного метра – показатель, при котором обеспечивается минимальный рост. А ведь есть примеры, когда этот показатель эффективности локальных игроков меньше – и иногда значительно меньше – и шесть и пять тыс. долларов с квадратного метра. И возьмем, для сравнения, скажем, сеть Теsco, которая, как известно, уже давно работает в этом направлении (развивает программы лояльности). У них этот показатель достигает порядка 24 тыс. долларов.

N.I.: Да, удачный пример того, что чего стоит «знать своего клиента».…

A.B.: … И если ваши показали ниже этого, есть поле для совершенствования и роста. И что действительно необходимо делать для этого – дать своим клиентам то, что им действительно нужно. Очевидно, что это выбор клиента – станет ли он тратить на ваши товары и услуги больше или нет, а используя данные о лояльности клиентов вы сможете создать условия для этого. И экспертиза Nielsen и огромный спектр источников данных о поведении потребителей и категорий, уже сегодня создают преимущества нашим клиентам.

N.I.: Таким образом, программы лояльности как источник информации о поведении потребителей, может стать подспорьем для роста бизнеса и повышения его эффективности. А все ли программы лояльности «однаково полезны»?

A.B.: Я думаю, что по-настоящему эффективной программа лояльности и связанная с ней система управления взаимоотношениями с клиентами является в том случае, если она глубоко интегрирована в бизнес и позволяет ему становиться действительно клиенто-ориентированным. Что я умею в виду: насколько хорошо вы следуете потребностям клиентов, насколько эти данные применяются для развития бизнеса. И здесь возникает вопрос, а зачем вообще нужны программы лояльности и системы управления взаимоотношениями с клиентами. Как правило, внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами проводится тогда, когда возникает необходимость идентифицировать клиентов и собирать информацию о них. В некоторых сферах бизнеса эта информация уже существует – ее сбор является частью операционной деятельности, например, в области финансовых услуг или услуг мобильной связи. Но если говорить о торговле, то у многих ритейлеров, в том числе и продовольственных, этой информации, как правило, изначально нет, и внедрение программы лояльности дает основание и возможность для систематического сбора информации о покупателях. И поскольку это означает огромный массив информации, для управления этими данными требуется масштабируемое решение, – то, что Nielsen также стремится делать для своих клиентов. Но каким бы не было это решение, в любом случае, оно позволяет собирать основные факты о потребителях, то, что интересует ритейлера – кто мои покупатели, какие они, чем они отличаются друг от друга, как их поведение влияет на мою прибыль,…

N.I.: Какие факты из всего объема клиентской аналитики вы бы назвали базовыми?

A.B.: В первую очередь, что мы делаем для наших клиентов, – изучаем профиль разных групп покупателей, для чего используются разнообразные техники сегментирования, каждая из которых позволяет по-разному посмотреть на их поведение, выявить разнообразные преимущества для работы с ними и адаптировать свое предложение для них. Например, создать оптимальный ассортимент – правильные товары в правильном месте, и предложить наиболее эффективные цены – те, которые позволяют максимизовать объем покупки – количество товара, которое потребитель купит у вас, и это те цены, которые привлекут к вам новых покупателей. Или вот другой пример: пользуясь знаниями о своих потребителях, полученные с помощью разнообразных видов сегментации, вы сможете предложить новый покупательский опыт – shopper experience, который позволит Вам получить уникальное позиционирование в глазах покупателей/клиентов. Что я имею в виду? Вот, скажем, вы видите, что среди ваших покупателей, есть довольно значимая группа тех, кто очень внимательно следит за своим здоровьем и формой и, соответственно, стремится покупать товары, которые позволяют им следовать выбранному образу жизни. А что если ритейлеру объединить под этой идеей «здоровье» все аспекты связанные с продажей товаров – торговое пространство или его часть, собственно ассортимент, выкладку, мерчандазинг, коммуникации внутри магазина, включая разнообразные информационные и пос-материалы так, чтобы удовлетворить потребность этой категории покупателей и тем самым увеличить их лояльность и покупательскую активность, и как результат – найти новый стимул для роста продаж?

N.I.: Очень может быть, что такой подход способен изменить само понятие категории и категорийного менеджемента.

A.B.: Думаю, что так. В этом и состоит преимущество от использования данных о лояльности покупателей и клиентской аналитики, что она дает возможность посмотреть на своих потребителей иначе и ритейлерам, и производителям. Вместо того, что думать отдельно о развитии продаж обособленой категории А, не лучше ли думать о том, чего хочет мой покупатель, каким образом он может реализовать свою потребность у меня, может быть мне следует предложить им другие категории, чтобы создать тот самый “shopping experience”, вместо того, чтобы предлагать им просто ассортимент и цены? Я думаю, что такой подход гораздо интереснее и перспективнее.

N.I.: Спасибо за Ваш комментарий, Адриан.